Modèle VRIO, pour une meilleure analyse stratégique en entreprise

La gestion des ressources est un élément crucial de la stratégie de positionnement de l’entreprise. Le principal objectif étant de déterminer les avantages concurrentiels, une bonne évaluation devient indispensable. Le modèle Vrio est une excellente approche de diagnostic stratégique.

En comprenant ses principaux objectifs, ses forces et faiblesses, on peut exploiter au mieux ce nouveau type d’études analytiques en entreprise.

Qu’est-ce que le modèle VRIO ?

Le modèle Vrio, de son auteur Jay Barney, éminent professeur américain, consiste à évaluer la capacité stratégique d’une entreprise. Dans un milieu concurrentiel, l’analyse de la stratégie interne permet de déterminer les ressources et les actifs qui pèsent en sa faveur. Ce concept qui date de 1991 est toujours d’actualité dans le monde professionnel.

Que signifie cet acronyme ?

Le modèle VRIO est en réalité un acronyme qui représente chacun des axes de ces processus stratégiques :

• V pour valeur, ou « value », qui représente la plus-value apportée au client. Il peut être question de la qualité des produits ou des services, de budgets, de la réduction des coûts, d’une solution exclusive, etc.
• R pour rareté, ou « rarity », pour estimer l’offre proposée sur le marché. Contrairement à la notion de concurrence, il s’agit ici d’évaluer si la solution est « unique ». On compare la nature de la proposition et les choix stratégiques de son business-model.
• I pour imitabilité, ou « imitability », en vue d’anticiper une concurrence future. En effet, sur un produit ou une solution facilement reproductible, l’avantage est temporaire. À l’inverse, un produit ou un service qu’on ne peut pas imiter assure une longueur d’avance non négligeable par rapport au concurrent.
• O pour organisation, ou « organisation », qui reflète la capacité d’exploitation et de gestion des ressources. De la sorte, le système d’information et de management est conscient de la valeur et des capacités dont on doit tirer profit pour avoir une meilleure compétitivité.

Avantages et limites

Correctement appliqué, le modèle VRIO est une analyse interne et externe qui permet : 

• Avant tout, d’identifier les ressources et les compétences qui pourraient creuser l’avantage concurrentiel de l’entreprise. En d’autres termes, il s’agit d’analyser les opportunités et les menaces d’une prise de décision.
• Puis de revoir la rentabilité de l’équipe et d’adapter son modèle économique et son business-plan à la réalité du marché et de l’environnement de l’entreprise.
• D’un autre côté, cette démarche stratégique permet d’exploiter différemment le facteur concurrentiel en développant des aspects qui ne sont pas assez mis en avant.
• Enfin, ce modèle stratégique permet de revoir sa stratégie et d’agir dans le contexte d’un marché pour obtenir un avantage concurrentiel.

Néanmoins, le modèle VRIO est limité dans la mesure où il ne permet d’analyser qu’un seul projet à la fois. Contrairement à d’autres stratégies qui établissent une analyse comparative complète, cette stratégie permet une comparaison restreinte des activités.

Comment mettre en place la stratégie VRIO ?

La modélisation VRIO est une stratégie très intéressante et extrêmement facile à mettre en place. Pour ce faire, il suffit de bien individualiser les axes de travail et définir les objectifs stratégiques.

Typiquement, elle s’étale sur plusieurs mois, et doit être mise à jour au fur et à mesure. L’actualisation est indispensable, car ce type de modèle ne donne qu’un aperçu instantané de la position de l’entreprise. Afin d’être systématisé, on recommande d’organiser son plan d’action en trois temps.

Première étape : déterminer les ressources tangibles et intangibles

On s’intéresse tant aux ressources physiques, outils et infrastructures qu’aux capacités, propriétés intellectuelles et brevets de l’entreprise. À chacune de ces ressources, on assignera une valeur. 

Il s’agit là d’évaluer leur importance. Alors que certaines ressources atteignent tout juste la « capacité seuil » requise pour exercer l’activité, d’autres représentent un avantage notable. 

Ce sont ces dernières qui sont retenues pour l’analyse concurrentielle. Cette distinction est élémentaire pour savoir dans quelles situations et dans quel sens on doit majorer ses efforts.

Deuxième étape : évaluer les ressources par la stratégie VRIO

Après avoir classé ses ressources, on passe à l’essence même de la stratégie VRIO. Il s’agit des facteurs clés de succès. On explore ainsi les quatre questions soulevées par ce modèle. 

D’abord, quelle valeur stratégique apportent les ressources en question ? Ensuite, possèdent-elles un caractère unique ou rare ? Puis, les compétiteurs ont-ils la capacité d’imiter ce produit ou cette capacité ? Et pour finir, est-ce que l’organisation managériale et commerciale de l’entreprise permet de pleinement exploiter ce potentiel ? 

Après avoir répondu à ces questions, il est de règle de dresser un tableau ou un schéma pour mieux mettre en avant les paramètres de chacune des ressources. Ce diagnostic de la situation actuelle de l’environnement de l’entreprise permet d’identifier les forces et faiblesses de celle-ci.

Au terme de cette phase stratégique, on se doit de situer son entreprise par rapport à la compétition. Trois éventualités sont possibles :

• Une situation de désavantage compétitif : d’emblée si les ressources retenues n’apportent pas de valeur dans le domaine d’activité ou de part du marché.
• Une situation de neutralité compétitive : quand bien même elle apporte de la valeur, une ressource qui n’est pas rare nous place dans cette position. Un diagnostic marketing est alors requis pour déterminer la force et faiblesse des stratégies d’entreprise.
• Et enfin, une situation d’avantage compétitif : elle n’est complète que si l’on répond positivement aux quatre questions. Si la ressource possède une valeur intrinsèque et demeure rare, c’est un avantage temporaire si elle est imitable. Plus encore, il s’agit d’un avantage inexploité si l’organisation et la notoriété de l’entreprise n’en tirent pas profit.

Troisième étape : formulation de l’hypothèse stratégique

On termine par l’étape la plus importante du modèle VRIO. Une fois les bases définies, il faut dresser un plan d’action de la stratégie concurrentielle s’appuyant sur les objectifs obtenus.

L’évaluation de la force économique et des performances de l’entreprise comparée aux autres acteurs du marché permettent une meilleure vision d’ensemble du plan marketing.

En cas d’avantage compétitif durable, on doit continuer de se focaliser sur les ressources les plus prometteuses. Le principal objectif est de maintenir l’avantage et l’améliorer pour rester en position de force sur l’activité stratégique.

Par contre, en cas d’avantage transitoire, il faut trouver un moyen pour que les autres entreprises ne puissent plus nous imiter. De même, en cas d’avantage stratégique inexploité, il faudra revoir l’organisation de l’entreprise et refaire une nouvelle étude de marché.

En dernier lieu, il faudra coûte que coûte sortir d’un état désavantageux. L’entreprise devra s’ouvrir sur de nouvelles ressources stratégiques ou trouver un moyen d’apporter de la valeur aux compétences actuelles.

Comme on peut le constater, le modèle VRIO est une approche analytique originale pour se démarquer de sa concurrence. Suivant le modèle économique de l’entreprise, on pourra recadrer les objectifs ou changer d’approche commerciale. Il est possible d’aller encore plus loin et de coupler cette approche aux stratégies plus classiques comme les matrices EMOFF et SWOT. C’est donc un atout indéniable à qui sait l’exploiter.